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集团人力资源管控常见的困惑与错误

在咨询过程中,我发现很多集团企业在管控单体公司的人力资源管理方法上存在不少误区.于是,我总结了集团人力资源管理中常见的困惑和错误,并提出了应对这些问题的三大核心观点,在此与大家共勉.

    一、国内集团企业人力资源管控的困惑

    总体来说,国内企业人力资源管控能力和水平还比较低,存在着相当多的困惑和难点,主要表现在以下八个方面.,可以参考集团管控的资料,

    1、"将在外,君命有所不受"的子公司经营层执行困惑;

    2、"身在曹营心在汉"的下派人员利益诱惑;

    3、"蜀中无大将,廖化作先锋"的人才断层危机;

    4、"一朝天子一朝臣"的人治管理;

    5、"领导用脑子思考,下属用膝盖思考"的决策中心化;

    6、机构繁多、人浮于事的总部弱势化;

    7、效率优先还是公平优先的困惑;

    8、集权还是分权的困惑.

    二、国内集团企业人力资源管控常见的错误做法

    常见的错误做法有以下三个.

    (1)很多集团公司在设计企业多个子公司的人力资源管理体系时,经常单独设计,并且使用不同的体系,最终导致的结果是各个子公司体系之间无法整合.

    (2)很多母公司喜欢"头痛医头脚痛医脚",一个个地做局部模块,今天做绩效,明天做薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现,所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没有建立.

    (3)当然也有不少公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,结果功亏一篑.

    总而言之,很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间的职位序列体系、培训体系、招聘体系、薪酬体系、绩效体系未能接轨.

    三、对人力资源管控的核心观点

    核心观点一:突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集团人力资源管控问题的局限,真正从集团层面去思考、分析和解决人力资源管控问题,并充分意识到集团人力资源体系的特殊性和重要性.对人才选用、育留功能的熟悉使得人力资源管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦上升到母公司层面,单体公司的人力资源管理体系就会遭遇瓶颈.

    1、跨产业

    从经验到模型化、指标化、知识地图化.单体公司人力资源管理人员的原有能力主要是不断累积经验.但当公司跨越好多产业,引入各种人才后,原来那些基于经验的能力一下就显得狭窄了,必须要建各种测评模型、各种指标去识别人,用适合不同汗液的指标去考核不同的岗位和人,甚至还需要知识和能力地图来管理你不熟悉的子公司人力资源组合.

    2、跨地域

    原有的那种通过不断沟通,慢慢适应、互谅,不断动态调整的摸着石头过河的做法失效了.不管是激励与约束的力度、准度,还是对监督和过程管理的充分性,都需要考虑得更全面、更健全.

    3、高速度

    公司元而不可以按部就班地进行人力资源规划,即用即招,而且人事专员对招聘熟悉后工作就变简单了.但企业高速发展后,人才的规划、人才的获得和人才的入模就必须很快;甚至人力资源工作要做到和战略规划、投资、并购同步,要很快地将各类人才吸引过来,放置在合适的位置,成为公司需要的人,这就要求对招聘体系、管理学院、内部工作流程进行较大幅度的变革.

    4、内部交易

    集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁,以便于税务统筹或竞争.

    5、产业组合

    公司内部的不同产业会扮演不同的角色,可能和他们在社会上的竞争力、利润大小并不完全一致.一个在外面表现一般的企业,可能在集团里扮演一个重要角色,所以,内部公平需呈现出"多维度,多层次"的形态.

    6、母子冲突

    在很多情况下,母子公司并不同属于一个企业文化体系,各个子公司会存在亚文化体系.在这样一个大前提下,需要保证整体与局部的协调关系.

    上述诸多方面是导致集团人力资源管控体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未能建立的原因.


 

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